Формула Фергюсона

Многие называют его величайшим тренером в истории. К маю 2013-го года за плечами сэра Алекса Фергюсона было 26 сезонов в «Манчестер Юнайтед», который во многом именно благодаря Фергюсону стал одним из самых успешных и дорогих клубов в мире. За время Фергюсона в клубе команда завоевала 13 чемпионских титулов и 25 других английских и международных трофеев, что почти в два раза больше, чем выиграл предыдущий самый успешный тренер «манкунианцев». И Фергюсон был большим, чем просто тренер. Он играл центральную роль в организации «Юнайтед», управляя не только командой, но и всем клубом. «Стив Джобс был “Эппл”; сэр Алекс Фергюсон был “Манчестер Юнайтед” – так выразился бывший исполнительный директор МЮ Дэвид Гилл.

В 2012-м году профессор гарвардской школы бизнеса Анита Элберс получила уникальную возможность изучить подход Фергюсона к менеджменту и проанализировать, что помогло Фергюсону достигнуть таких высот в управлении командой.

Анита Эльберс: Успех и стабильность сэра Алекса Фергюсона заслуживают исследования, и не только любителями футбола. Как он этого добился? Можно ли вычислить методы, ставшие основой его успеха, и принципы, на которые он опирался? В сезон, который оказался последним для сэра Алекса, мы с моим бывшим студентом Томом Дайем провели серию подробных интервью с Фергюсоном, стараясь узнать о его методах управления. Мы посещали тренировочную базу и «Олд Траффорд» чтобы пронаблюдать тем, как работает сэр Алекс. Мы поговорили со многими, с кем он работал, от Дэвида Гилла до помощников тренера, менеджеров по экипировке и игроков. Мы наблюдали за многочисленными короткими встречами и разговорами с игроками и работниками клуба в коридорах, кафетериях, тренировочном поле и везде, куда мы могли проникнуть. Позднее Фергюсон сам пришёл к нам в школу бизнеса и посмотрел, как происходит исследование, предоставил нам собственные взгляды и ответил на вопросы студентов, которых набилось столько, что нам не хватило стульев в аудитории.

Фото theguardian.com

Мы с Фергюсоном обсудили восемь уроков управления, охватывающие важнейшие элементы его подхода. Хоть я и старалась не сильно отходить от темы, многие из уроков можно применить и более широко, как в бизнесе, так и в жизни. В нижеследующей статье я опишу каждый урок, который я смогла пронаблюдать, и предоставлю Фергюсону шанс высказать собственное мнение.

1. Начать с основ

По прибытии в клуб в 1986-м, Фергюсон начал работать над будущей структурой клуба, модернизировав программу клуба по молодёжи. Он создал два «центра мастерства» для талантливых игроков начиная с девятилетнего возраста, нанял скаутов и наказал им найти ему лучших молодых талантов. Одним из самых видных результатов его программы стало подписание Дэвида Бекхэма. Самым важным стало подписание Райана Гиггза, подмеченного Фергюсоном в 1986-м году в возрасте 13-ти лет. К 2013-му году Гиггз стал самым заслуженным британским футболистом всех времён. В 39 лет Гиггз продолжает оставаться игроком основы. Другие видные звёзды клуба, такие как Пол Скоулз и Гари Невилл, тоже были результатом молодёжной программы Фергюсона. Вместе с Гиггзом и Бекхэмом они стали основной великой команды «Юнайтед» конца 90-х и начала 00-х.

Ставка на молодых была рискованной, и многие журналисты не верили в такой подход. В то время видный комментатор сказал «С детьми ничего не выиграешь».

Фергюсон подходил к процессу систематически. Он говорит о разнице между созданием команды (чем занимается большинство тренеров) и созданием клуба.

Сэр Алекс Фергюсон: С самого момента, как я попал в «Манчестер Юнайтед», я думал только об одном: как построить футбольный клуб. Я хотел построить всё, начиная с фундамента. Это было необходимо, чтобы создать гибкость и постоянный приток игроков в основную команду. С таким подходом игроки развиваются вместе и образовывают связь, которая в свою очередь образовывает командный дух.

По моему приходу только один футболист был моложе 24-х лет. Вы можете себе представить такое в «Манчестер Юнайтед»? Я знал, что акцент на молодёжи хорошо вписывается в историю клуба, а мой ранний опыт говорил мне, что выиграть с молодыми можно, и что я умею с ними работать. Так что я был уверен и убеждён, что для возвращения силы «Юнайтед» нужно было реорганизовать молодёжную структуру. Можете говорить, что я проявил смелость, но везёт как раз тем, кто рискует.

Первое, о чём думают новоиспечённые тренеры, это то, как победить – как выжить. Поэтому он приводят в клуб опытных футболистов. Это потому что мы в индустрии, основанной на результатах. В каких-то клубах три подряд проигранные игры означают автоматическое увольнение, а в нынешних реалиях с новой породой директоров и владельцев мало кто даст тренеру четыре года на постройку новой команды.

Победа в матче – это краткосрочная задача, ведь последующую игру можно легко проиграть. Постройка клуба приводит к стабильности и постоянству. Не хочется отвлекаться от первой команды, но наши старания по развитию молодёжи стали основой многих громких побед в 90-х и начале 00-х. Молодёжь стала настоящей душой команды.

Я всегда горжусь, наблюдая за тем, как развивается молодой футболист. Работа менеджера схожа с работой учителя – мы вдохновляем людей на что-то большее. Даём им лучшие технические умения, делаем их победителями, лучшими людьми, и они могут достичь в жизни всего. Когда ты предоставляешь молодому возможность, ты не только удлиняешь жизнь команды, но и завоёвываешь лояльность. Они всегда помнят, что именно ты дал им первый шанс. Как только они увидят, что ты борешься за них, они примут твои методы. Создаётся семейная атмосфера. Если уделить молодым людям внимание и предоставить возможность преуспеть, они могут поразить.

2. Не бояться перестроить команду

Даже когда успех сопутствовал команде, Фергюсон её перестраивал. Ему приписывают заслуги в создании пяти различных составов, завоёвывавших трофеи. Его решения основывались на осознании того, на каком этапе перестройки находится команда, и на том, что предоставляли из себя сами игроки – сколько привносит в команду каждый из них. Управлять процессом развития талантов – значит отказываться от футболистов, даже преданных ветеранов, к которым Фергюсон привязался. «Он никогда не смотрит на данный момент, его взгляд всегда устремлён в будущее», - это поведал нам Райан Гиггз. «Знать, что нужно усилить, и что нужно обновить – это его конёк».

Наш анализ информации по трансферам за последнее десятилетие выявил, что Фергюсон невероятно эффективно подыскивает таланты с финансовой точки зрения. Он мыслит стратегически, рационально и систематически. В прошлом десятилетии, когда «Манчестер Юнайтед» выиграл английскую лигу пять раз, клуб потратил на трансферы меньше, чем его главные соперники «Челси», «Манчестер Сити» и «Ливерпуль». Одной из причин такого результата стала ставка на молодых футболистов. Футболисты до 25 лет составляли гораздо большую долю трансферов «Юнайтед», чем у какого-либо другого клуба. Желание клуба продавать хороших футболистов, ещё способных отыграть немало лет, приносило в клуб больше денег, чем получали от трансферов все соперники «Юнайтед». Эти деньги в свою очередь уходили на поиск новых талантов. Фергюсон в основном покупал молодых футболистов, которые уже были на грани звёздного статуса. Редко Фергюсон изменял своим стандартом и тратился на уже ставших звёздами игроков, как это было с голландским нападающим Робином ван Перси, купленного за 35 млн. фунтов в возрасте 29 лет. Молодые игроки получали время и условия, чтобы преуспеть, а старшие игроки, ещё сохранившие достойный ценник, продавались в другие команды. Некоторые особо ценные ветераны оставались в клубе, чтобы сохранить целостность и культуру клуба.

Фергюсон: Мы определи три уровня игроков: те, кому 30 и старше, кому от 23 до 30, и молодые. Идея заключалась в том, что игроки помоложе развивались, и проходили стандарты, заданные теми, кто старше. Хоть я и всегда старался опровергнуть теорию о том, что успешная команда существует 4 года, думаю, она верна. Нужны перемены, и мы старались всегда представлять команду на 3 или 4 года вперёд и совершать поступки, опираясь на наше видение будущего. Поскольку я в «Юнайтед» уже давно, я могу позволить себе планирование надолго вперёд – ведь никто не ожидает, что я уйду. В этом мне очень повезло.

Нашей целью было равное развитие, постепенное смещение старших игроков молодыми. В основном всё держится на двух принципах: первое, мы должны были понять, кто пройдёт дальше и каким он будет через три года; второе, были ли знаки того, что игроки стареют? Кто-то может играть долго, как Райан Гиггз, Пол Скоулз или Рио Фердинанд, но возраст в любом случае нельзя игнорировать. Самое сложное – это отпустить футболиста, который из себя прекрасный человек, но все признаки на поле не оставляют выбора. Если видны перемены в худшую сторону, нужно задать себе вопрос, что будет через два года.

Фото telegraph.co.uk

3. Установить высокие стандарты и следовать им

Фергюсон с увлечением рассказывает о том, как важно привить футболистам ценности. Помимо технических умений он хотел внушить игрокам желание быть лучше и никогда не сдаваться – другими словами, он хотел сделать их победителями.

Жажда побед во многом пришла из собственного опыта Фергюсона как футболиста. После успеха в небольших шотландских клубах он перешёл в клуб топ-уровня, «Ренджерс». Он с детства болел за эту команду, но у него не заладилось с новым тренером. Через три года Фергюсон покинул клуб с одной только медалью финалистов кубка Шотландии. «Такие неудачи подарили мне устремлённость, которая сильно повлияла на мою жизнь. Я решил для себя, что никогда не сдамся».

И такой же устремлённости Фергюсон ждал от игроков. Он брал в команду тех, кого он называл «плохими неудачниками», и требовал от них работать сверх нормы. Со временем такое отношение переходило к другим: футболисты просто не принимали товарищей, не желавших отдаваться полностью. И звёзды не были исключением.

Фергюсон: Всё, что мы делали, мы делали для создания стандартов нашего клуба. Это относится к моей подготовке команды, мотивационным и тактическим разговорам. К примеру, плохая тренировка была невозможна. Всё, что происходит на тренировке, выливается на футбольное поле. И каждая тренировка проходила под знаком качества. Мы не допускали расторопности. Тренировка - это интенсивность, концентрация, и скорость, и всегда высокий уровень исполнения. Мы надеялись, что это поможет футболистам стать лучше с каждым сезоном.

Я всегда поднимал ожидания игрока. Они никогда не должны сдаваться, я твердил это постоянно. «Сдадитесь однажды – значит, сдадитесь опять». И нормы работы и энергия распространялись по всему клубу. Я первый приходил на тренировки по утрам. В мои поздние годы руководства многие сотрудники уже ждали меня в клубе к семи утра. Думаю, они поняли, почему я так рано приходил: нас ждала работа. Они думали «если он может, то и я смогу».

Я постоянно твердил своим ребятам, что нужно обладать талантом, чтобы трудиться всю жизнь. Но я ожидал ещё большего от своих звёзд. Они должны работать ещё больше. «Вы должны показать, что вы лучшие». И они показывали. Поэтому они и были звёздами – они работали больше других. И суперзвёзды с большим эго не такая уж проблема, верите или нет. Они хотят побеждать, и только победы успокаивают их эго, поэтому они будут делать всё, чтобы победить. Я наблюдал, как Роналду, Бекхэм, Гиггз, Скоулз и другие тренировались часами. Мне приходилось вылавливать их. Я стучал по окну и говорил «у вас игра в воскресенье». Но они хотели практиковаться. Они понимали, что быть футболистом «Манчестер Юнайтед» не лёгкая работа.

4. Никогда, ни в коем случае не терять контроль

«Нельзя терять контроль, когда работаешь с 30 профессионалами, получающими миллионы. Если кто-то хочет оспорить мой авторитет и контроль, я должен разобраться». Важно отметить, что для того, чтобы поддерживать стандарты, установленные Фергюсоном, ему нередко приходилось вступать в жёсткое противостояние с теми, кто осмелился эти стандарты нарушить. Если футболист попадает переделку, он получает штраф. Если футболист нарушает правила, и мешает команде, его отпускают. В 2005-м, когда Рой Кин выступил с критикой своих товарищей, его контракт был расторгнут. В последующем году лучший бомбардир команды Рууд ван Нистелрой публично выказал недовольство тем, что его не выпускают в основе, и был продан в «Реал Мадрид».

Фергюсон признавал только жёсткое решение проблем. Не менее важно и решать их быстро, пока ситуация не выходит из-под контроля.

Фергюсон: Если наступит день, когда игроки будут контролировать главного тренера, т.е. решать, какой будет тренировка, когда будут выходные, какой будет дисциплина или тактика – тогда «Манчестер Юнайтед», который мы знаем, перестанет существовать. Перед тем, как вступить в должность тренера «Юнайтед», я дал себе установку не дать никому быть сильнее меня. Твоя личность должна быть больше их. Это необходимо.

Бывают случаи, когда нужно спросить себя, влияет ли какой-нибудь игрок на атмосферу в раздевалке, игру команды и твой контроль над игроками и сотрудниками. Если такой игрок есть, с ним нужно распрощаться. Иначе просто нельзя. И не важно, будь это хоть лучший футболист планеты. Долгосрочные планы клуба важнее любого человека, и тренер всегда должен играть наиважнейшую роль в клубе.

Многие английские клубы меняли тренеров так часто, что игроки стали ощущать власть в раздевалке. Это опасно. Если у тренера нет контроля, он не задержится в клубе. Нужно добиться всеобъемлющего контроля. Футболисты должны признать, что ты тренер, и твой статус даёт тебе право контролировать события. Можно сильно усложнить свою жизнь, начав задать вопросы вроде «О, интересно, нравлюсь ли я игрокам?». Если я справился со своей работой, значит, игроки будут меня уважать, а больше ничего не нужно.

Я реагировал быстро, когда футболист начинал негативно влиять на команду. Кто-то может сказать, что я был импульсивен, но я уверен, что быстрая реакция крайне важна. Зачем засыпать с сомнениями? Утром я приму необходимые шаги для поддержания дисциплины. Необходимо верить в себя, чтобы принимать важное решение и оправиться от последствий. И дело не в желании лишний раз продемонстрировать власть, а в необходимости поддержать контроль и сохранить авторитет.

5. Говорить по делу

Фергюсон, обладающий репутацией человека сурового и требовательного, обладает, тем не менее, способностью умело обращаться со словами.

Если ожидавшему попадания в основу игроку нужно сообщить о перемене планов, он подойдёт к вопросу деликатно. «Я делаю это с глазу на глаз. Это нелегко. Я говорю “Послушай, может, я делаю ошибку (я всегда так говорю), но, думаю, сегодня так будет лучше для команды”. Я стараюсь внушить им уверенность, уверяю, что это тактическое решение, и впереди игры важнее».

Во время подготовки к матчу Фергюсон и его помощник всегда акцентируют внимание на позитивных моментах. И хоть пресса часто описывает его как любителя покричать в перерыве, он варьирует подход к разговорам. «Всегда можно накричать. Это не работает». Бывший игрок «Манчестер Юнайтед» Энди Коул описывает разговоры Фергюсона таким образом: «Если проиграть, но сэр Алекс Фергюсон считает, что ты делал всё, что в твоих силах, тогда никаких проблем. Но если проиграть по своей вине… можешь попрощаться с ушами!».

Фергюсон: Никто не любит критику. В мире мало людей, которые становятся лучше от критики, большинство лучше реагирует на поддержку. Я старался поддерживать, когда я мог. Для футболиста – да для кого угодно – нет ничего лучше, чем услышать слова «отличная работа». Это лучшие слова в мире. И не надо никаких преувеличений.

Но, тем не менее, в раздевалке нужно указать на ошибки, если игроки играют плохо. В такие моменты небольшая встрёпка необходима. Я делаю это сразу после игры. Я не буду ждать до понедельника. Я сделаю это, и говорить не о чем. Критиковать постоянно нет смысла.

Как правило, мои разговоры перед игрой связаны с ожиданиями, верой игроков в себя и друг друга. Я любил ссылаться на принцип рабочего класса. Не все футболисты приходят из рабочего класса, но, может, их отцы или дедушки были оттуда. Я любил напоминать им, какой долгий путь они проделали. Я часто твердил, как важна трудовая дисциплина – это стимулирует их гордость. Я напоминал, что построить команду может только вера друг в друга.

В перерыве на разговоры есть максимум минут восемь, и важно использовать это время с пользой. Когда выигрываешь, это легче. Можно говорить про концентрацию, про то, что нельзя расслабляться, и всякие мелочи. Ни если команда проигрывает, нужно как-то влиять на результат. Я предпочитал сосредотачиваться на сильных сторонах нашей команды, но необходимо указать на причины, по которым игра не идёт.

На тренировках мы пытались построить футбольную команду из превосходных атлетов, способных мыслить тактически. Если ты слишком мягок, ничего не получится. Страх обязательно всё испортит. Если слишком стараться, и наводить на игроков ужас, результата тоже не видать. С возрастом я понял, что постоянная демонстрация гнева ничему не помогает. Нужно выбирать моменты. Тренер должен выполнить различные роли в зависимости от ситуации. Одно время ты врач, другое время ты учитель или отец.

Фото wallmii.com

6. Подготовка к победам

Команды Фергюсона славятся своим умением добиваться побед в последние минуты. Наш анализ показал, что за десять последних сезонов «Юнайтед» играл лучше любой другой команды в ситуациях, когда после перерыва или за 15 минут до окончания матча сохраняется ничейный счёт. Несомненно, такой результат связан с разговорами в перерыве и правильными тактическими изменениями во время игры.

Когда команда проигрывает, и остаётся мало времени, многие тренеры отправляет большее количество игроков вперёд, наказывая больше атаковать. Фергюсон же на удивление агрессивен и систематичен в таких ситуациях. Он готовил команду к победе. Его игроки получали инструкции, что делать, если нужно забить за 10, 5 или 3 минуты. «Мы тренировались, что делать, если оказываешься в нелёгкой ситуации, так что все знают, что делать», - поведал нам один из тренеров.

В «Юнайтед» практикуются методы повторяющихся тренировок умений и тактик. «Для нас тренировочные сессии – это возможность учиться и становиться лучше. Иногда игроки думают “ну вот опять”, но в итоге это помогает добивать результата. Эта методика предлагает больше, чем просто укрепление навыков и становление их чем-то вроде привычки – несмотря на то, что в это верит большинство. Игроки не только начинают выполнять многие вещи автоматически, но и начинают постоянно чувствовать неудовлетворение собой и искать пути стать ещё лучше. Словами Фергюсона: «Суть проста: мы просто не можем сидеть без дела в клубе».

Фергюсон: Победы у меня в крови. Я задал себе такие стандарты, что побеждать мне просто необходимо. От каждого матча я ожидаю триумфа. Даже если пять ключевых футболистов получило травму, я ожидаю победы. Другие команды суматошатся перед матчем, но только не мы. Как только мы оказываемся на поле перед игрой, я знаю, что игроки готовы к матчу, потому что мы подготовились ко всему заранее.

Я азартный игрок – я часто рискую – и это видно по тому, как мы играем в последние минуты матчей. Если к перерыву мы проигрываем, всё просто: не паниковать. Сосредоточиться на выполнение поставленной задачи. Если мы проигрываем за 15 минут, я готов пойти на риск. Я рад проигрывать 1-3, если команда сделала всё, что можно, чтобы добиться ничьей или победы. Так что в эти последние 15 минут мы идём на риск. Мы добавляем атакующего игрока и меньше думаем о защите. Мы знаем, какие чувства нас ждут, если мы выиграем 3-2. А если проиграем 1-3, поражение есть поражение в любом случае.

Позитивный настрой, безрассудность и рискованность – это мы. Мы пришли выиграть. Наши фанаты это понимают, и они поддерживают нас. Это восхитительное чувство, когда смотришь на то, как мы играем в эти последние 15 минут. Бомбардировка штрафной, везде тела, игроки дерутся насмерть. Конечно, контратака может окончательно всё испортить, но радость от победы, когда все тебя уже списали, просто неописуемая.

Думаю, всем моим командам свойственно упорство. Они никогда не сдаются. Поэтому, я никогда особо старался объяснить им, как надо играть в такие моменты. Здорово иметь такую команду, и потрясающе видеть, что может случиться в последние секунды матча.

7. Опираться на наблюдательность

Фергюсон начал карьеру тренера в маленьком шотландском клубе «Ист Стерлингшир» в 1974-м году в возрасте 32 лет. Он был не старше многих футболистов, и большинством задач занимался сам. Со временем, от «Сент-Миррен» до «Абердина», а затем в «Манчестер Юнайтед», Фергюсон всё больше отходил от практического подхода, и поручал всё больше своим помощникам. Но он всегда присутствовал, и всегда наблюдал. Перемена от роли тренера к роли наблюдателя позволила ему лучше оценивать игроков и их игру. «Тренер на поле не видит всего», заметил Фергюсон. Обычный наблюдатель же может увидеть перемены в тренировочной схеме, энергетических уровнях и работоспособности.

Главное передать бразды тренировки другим и дать им выполнять свою работу, и позволить тренеру по-настоящему наблюдать.

Фергюсон: Наблюдательность – последняя часть моей управленческой структуры. Когда я начал тренировать, я опирался на несколько основ: на то, что я смогу хорошо провести игру, что я понимаю необходимые техническое умения для победы, что я могу тренировать игроков, и что я умею принимать решения. Одним вечером в «Абердине» я говорил с моим помощником над чашкой чая. Он сказал: «Я не понимаю, зачем ты меня сюда привёл». Я ответил: «О чём ты?». Он сказал: «Я ничего не делаю, я просто работаю с молодёжью, а ведь я должен помогать тебе с тренировками и выбором команды. Это работа помощника тренера». А другой тренер сказал: «Босс, думаю, он прав», и объяснил, что я могу добиться большего, если не буду всегда руководить тренировками. Сначала я сказал «Нет, нет, нет», но я думал над этим пару дней, и потом сказал: «Я попробую. Никаких обещаний». В душе я знал, что он был прав. Так что я предоставил ему тренировку, и это было моим лучшим решением.

Я не отдал контроль. Моё присутствие и умение руководить никуда не делись. То, что можно увидеть с позиции простого наблюдателя, может стать ключевым залогом успеха. Как только я стал наблюдать, я стал замечать больше деталей, и добился гораздо большего. Увидеть перемену привычек или внезапное падение энтузиазма помогло мне решить множество проблем. Я достиг большей связи с футболистом, я пытался узнать, может это семейные проблемы, или финансовые, или просто усталость. Иногда я мог увидеть травму, когда даже сам футболист не знал о ней.

Думаю, многие недооценивают наблюдательность. Для меня как тренера наблюдательность – важнейшая часть моих тренерских способностей. Умение увидеть – это способ, или умение увидеть то, чего не ожидаешь.

8. Не прекращать адаптироваться

За четверть века правления Фергюсона мир футбола колоссально переменился. Проявилось это во всём – как в экономическом, так и в научном плане. Реагировать на перемены всегда нелегко, и тем более тогда, когда ты считаешься лучшим так долго. Тем не менее, желание принимать любые перемены никогда не оставляло Фергюсона. Как сказал мне Дэвид Гилл: Фергюсон «демонстрировал потрясающую способность адаптироваться к постоянным переменам в игре».

В середине 90-х Фергюсон стал первым тренером, решившим выпускать как можно больше молодых игроков в сравнительно непрестижном турнире кубка Лиги. Сначала эта практика вызвала волну недовольства, но теперь для большинства команд Премьер-лиги это совершенно естественно. Фергюсон был первым, кто держал в команде 4 нападающих мирового уровня, и постоянно заставлял их соревноваться за место в основе. Для клубов уровня ниже это казалось безумием, но в итоге именно это помогло команде Фергюсона достичь невероятного успеха в сезоне 1998-99.

Вне футбольного поля Фергюсон увеличил количество сотрудников, и нанял команду учёных, задачей которых было оказание поддержки тренерам. По их же настоянию он установил в раздевалках кабинки для загара, для того, чтобы игроки пополняли запас витамина D, которого недостаёт в пасмурном Манчестере. Он настоял на том, чтобы игроки носили жилеты с GPS-сенсорами, которые позволяют проанализировать движения игроков уже спустя 20 минут после тренировок. Фергюсон стал первым, кто нанял оптометриста (специалиста по коррекции зрения и подбору оптики) для команды. По его наставлению «Юнайтед» взял на работу йога, с которым футболисты должны были заниматься по два раза в неделю. Совсем недавно клуб открыл новое ультрасовременное медицинское учреждение, установленное в тренировочном комплексе. Теперь игроки могут получать небольшие операции сразу же после получения травм на тренировках. Такой комплекс не только помогает быстрее разобраться с повреждением, но и позволяет избежать излишней гласности, которая неминуема при обращении к общественным больницам, откуда данные о состоянии игроков всегда просачиваются в прессу.

Фото soccernation.com

Фергюсон: когда я начал тренировать, не было никаких агентов, и, хоть матчи и транслировались, футболисты не имели статуса кинозвёзд. Стадионы стали лучше, поля теперь в совершенном состоянии, и спортивная наука имеет сильное влияние на то, как мы подходим к предсезонной подготовке. Владельцы из России, среднего востока и других регионов вложили немало средств в игру, что вызвало большее давление на тренеров. Раньше жизнь игроков была гораздо менее освещена в прессе, и современным футболистам жить сейчас в чём-то сложнее, чем 25 лет назад.

Одной из способностей, которая помогла мне удерживать свою позицию, была способность к переменам. Я верю в то, что для того, чтобы контролировать перемены, нужно их принимать. Это также означает, что нужно иметь веру в тех, кого нанял. Как только сотрудник получил работу, нужно уважать его решения и давать им делать свою работу. Если контролировать каждый шаг и постоянно давать указания, лучше вообще обойтись без таких работников. Самое главное – избежать застоя. Пару лет назад я сказал Дэвиду Гиллу «единственный способ удержать игроков в “Манчестер Юнайтед” – это создать лучшую тренировочную базу в Европе». Тогда мы начали программу по созданию медицинского центра. Мы не можем сидеть без дела.

Большинство людей с послужным списком, как у меня, не любят перемен. Но я всегда чувствовал, что не могу себе позволить игнорировать перемены. Мы обязаны быть успешными – другого варианта попросту нет – и я готов сделать всё, чтобы этого добиться. Я усердно работал. Я относился к каждому успеху, как к первому. Моей работой было обеспечить максимальный шанс на победу. Это двигало мной вперёд.

Оригинал статьи: hbr.org

Перевод: Richard, redevils.ru